HomeTechWaarom 'Corporate startups' meestal...

Waarom ‘Corporate startups’ meestal falen: meest voorkomende redenen

De innovatiemarkt groeit gestaag, en grote bedrijven met stabiele marktposities, inkomsten en een goed gevestigd product kunnen dit niet negeren. Zij begrijpen dat hun concurrentievermogen en duurzaamheid op de lange termijn afhankelijk zijn van de implementatie van innovaties. Een studie van de Universiteit van Washington bevestigt deze veronderstellingen: 40% van de Fortune 500-bedrijven slagen er niet in hun positie op de ranglijst te behouden als zij niet binnen 10 jaar nieuwe bedrijfsoplossingen invoeren.

In hun streven naar innovatie hebben ondernemingen hun toevlucht genomen tot verschillende methoden: de oprichting van een interne afdeling voor innovatie, gaspedalen in bedrijven, eigen risicokapitaalfondsen en de aankoop van kant-en-klare bedrijven.

In alle gevallen, of het nu gaat om versnelling of durfkapitaalinvesteringen, werken bedrijven het vaakst samen met bedrijven die al een levensvatbaar product hebben ontwikkeld, inkomsten hebben en een team hebben samengesteld. Aangezien tot 99% van de startende ondernemingen mislukt, is een dergelijke voorzichtigheid van de kant van toch al vrij trage bedrijven begrijpelijk.

Waarom bedrijven geen interne start-ups kunnen creëren

Innovatie-expert Gary Pisano merkt op dat bijna elk bedrijf heeft geprobeerd om de “startup spirit” in zijn team te brengen, maar tevergeefs. Een startup binnen een bedrijf laten groeien om specifieke taken op te lossen is op het eerste gezicht een veelbelovend idee, maar in de praktijk leidt de uitvoering ervan zelden tot succes. In de regel kopen bedrijven kant-en-klare bedrijven of investeren ze in een later stadium. Er zijn verschillende redenen waarom in-house startups mislukken. Ze worden verenigd door de eigenaardigheden van de interne structuur en de gevestigde bedrijfsprocessen.

Ten eerste: Corporaties werken meestal met diensten en producten die het volwassenheidsstadium hebben bereikt. Elk product doorloopt verschillende ontwikkelingsstadia: het verschijnt, ontwikkelt zich, groeit, bereikt het reeds genoemde stadium van volwassenheid, en bereikt dan een plateau – wanneer de markt, het product en het doelpubliek duidelijk zijn. Bedrijven die dit punt hebben bereikt, hebben in de regel een functionele hiërarchie, richten zich op management en controle, leggen de nadruk op de efficiëntie van processen, kostenoptimalisatie en het behoud van een positieve klantenervaring. In het algemeen is de organisatorische structuur van een bedrijf in strijd met de geest van een startup waarvan het team in onzekerheid werkt.

Snelheid is belangrijk voor een startup vanwege de zeer beperkte middelen, terwijl in een corporatie een groot aantal processen en procedures worden gecreëerd om business units te ondersteunen.

Een andere reden is het niveau van individuele verantwoordelijkheid, dat veel hoger is in een startup. Een jong bedrijf kan het zich niet veroorloven een onbekwame werknemer in dienst te houden, terwijl in een bedrijf een dergelijke persoon jarenlang een functie kan bekleden, aangezien zijn of haar activiteiten geen serieuze invloed hebben op het werk van de afdeling.

De derde reden voor het mislukken van startende bedrijven, waarop Pisano wijst, houdt verband met de onwil om risico’s te nemen. De corporatie is er niet in geïnteresseerd, of kan vaak niet snel een risicovolle beslissing nemen vanwege ingewikkelde goedkeuringsprocedures. Een startup daarentegen heeft geen andere keuze, omdat de lancering van het project zelf al een risico is.

Natuurlijk verschilt de levensvatbaarheid van startups van bedrijf tot bedrijf. IT-bedrijven zoals Google, Microsoft of Facebook zijn veel flexibeler dan grote banken. Maar naast ondernemingsgeest is er nog een andere factor die het vermelden waard is: ondernemersactiviteit. In de regel geven sterke zakenmensen de voorkeur aan vrijheid en slim geld van durfkapitalisten om voor de buitenmarkt te werken. Ondernemingszin is een a priori minder vrije, maar veiliger omgeving, die op interne behoeften is gebaseerd. In veel opzichten is dat de reden waarom echt slimme startups buiten bedrijven worden geboren.

Startup-versneller bouwen binnen de onderneming: waarom dat onmogelijk is

Ongeveer zeven jaar geleden begonnen overal ter wereld venture builders actief op te duiken. Venture builders, startup factories, startup sandboxes – er is geen universele term voor.

Het zijn een soort lopende banden van innovatieve bedrijven die de verantwoordelijkheid voor de hele cyclus op zich nemen – van de startup tot het maken van winst of de verkoop. Terwijl corporaties met behulp van gaspedalen op zoek gaan naar bestaande startups voor de realisatie van hun opdrachten, kunnen startup-studio’s een bedrijf vanaf nul laten groeien voor een specifieke vraag.

In tegenstelling tot corporaties hebben startup-studio’s meestal ondernemers in dienst met ervaring in bedrijfsontwikkeling en verkoop.

Corporaties kunnen proberen een dergelijk model intern na te bootsen: geef een onderafdeling vrijheid, huur een persoon met uitgebreide ondernemerservaring in als hoofd, en geef het team opties en aandelen. Maar in de praktijk komt een ander model veel vaker voor: gezamenlijke investering in een reeds gevestigde startup of het zoeken naar en kopen van een project voor een specifieke taak.

Een ander probleem houdt verband met het feit dat bedrijven meestal startups oprichten voor hun eigen markttaken en competenties, wat het team beperkt en verhindert dat de startup een onafhankelijke fase doorloopt waarin het zijn eigen idee ontwikkelt en een succesvol marktmodel vindt. Zonder de mogelijkheid om het oorspronkelijke idee, de doelgroep of het bedrijfsmodel volledig te wijzigen, worden de vooruitzichten op een succesvolle implementatie merkbaar kleiner. En uit de verhalen van veel toonaangevende bedrijven blijkt dat hun succes zonder deze vrijheid van handelen niet mogelijk zou zijn geweest. Instagram is bijvoorbeeld voortgekomen uit de weinig bekende incheckservice Burbn. Op een bepaald moment realiseerden de oprichters zich dat de groeiende populariteit van het platform werd belemmerd door zijn onterechte multifunctionaliteit en dat er een smalle niche moest worden geïdentificeerd om een kwalitatieve doorbraak te kunnen maken. Het bedrijf concentreerde zich op het delen van foto’s, en het resultaat is bekend.

Bedrijven daarentegen bouwen innovatie meestal op rond hun kernproduct; in hun geval is pivoting onmogelijk. Dit beperkt de reikwijdte van de zoektocht en de kans op succes aanzienlijk.

Bovendien is het veel moeilijker om managers te vinden in startup-teams van bedrijven. Klassieke startups worden opgericht om vervolgens voor een beursgang te gaan, dus alle werknemers worden gemotiveerd door de kans om zoveel mogelijk te verdienen aan de verkoop van hun aandeel. Wanneer een jong project wordt opgezet om een onderneming te ontwikkelen, lijkt het meer op gewoon kantoorwerk dan op ondernemerschap voor een uitgenodigde werknemer.

Het blijkt dat het oprichten van een corporatieve startup in zekere zin een poging is om de elementen te berijden. Maar net zoals surfen anders is dan trainen in een zwembad, zal een echte startup die groeit in een sterk concurrerende markt met beperkte middelen anders zijn dan een “kamer”-project.

Verwante artikelen

Voor jou